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    2017年培训年度规划和培训体系建立PPT
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      资料简介
     
    企业培训年度规划和培训体系的建立
    内容介绍:做正确的事 / 正确地做事
    第一讲培训的定义和思考

    谁是公司的首席学习官

    -培训职责定位

    第二讲其实培训并不难:

    一个中心,两个基本点

    第三讲第一个基本点:

    培训需求分析


    第四讲第二个基本点

    培训效果评估

    第五讲

    培训体系的概述

    第六讲 培训经验分享

    以及误区的避免
    第一讲 培训的定义和思考谁是公司的首席学习官CSO(Chief Study Officer,首席学习官-培训职责定位
    企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的

    培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培训的投资经常收不回来,什麽原因?

    员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工—谁承担着员工培训与发展的成败?

    不同类型的公司培训负责人的设置
    Human Resources

    人力资源
    Human Resources 

    Management (HRM)

    人力资源管理
    Human Resources

    Development(HRD) 

    人力资源发展
    HRD (Human Resources Development)整体包含如下内容:
    Human Resource Development

    人力资源发展 (HRD)
    Career Development

    员工职业发展
    Training

    员工培训
    Organization 

    Development

    组织发展
    Employee Education

    员工教育
    Employee Development

    员工发展
    培训当然很重要,

    这谁都知道,问题是

    具体怎么操作呢?
    培训要用效果说话的,

    问题是效果是怎么

    评估出来的呢?
    我们目前经费紧张,

    应该压缩预算,

    问题是应不应该压缩

    培训的预算呢?
    培训和教育,

    还有发展,

    到底有什么区别呢?
    企业的培训体系的组成
    培训课程
    培训机制
    培训管理与实施人员


    1, 企业培训发展策略---阿什里德模式
    该模式出自于1986年,是一个极有分量的研究项目,由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。

    研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究,并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段:
    离散阶段

    整合阶段

    聚焦阶段
    离散阶段:宣传员工发展的竞争优势
    培训与组织目标无关联

    培训被看作是一种浪费时间或浮华

    培训的运作是非系统性的

    培训是功利性的

    培训是培训部的事

    培训职能只归培训部

    以纯粹的基础培训为主
    整合阶段:经理承担员工发展
    培训开始与人力资源的需求相结合

    培训与评价体系相联系,形成了系统性

    既强调基础知识,有强调技能性内容

    由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题

    培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了

    部门经理作为评价者参与到培训与发展中去

    培训通常是脱产的,但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可

    培训计划更多地考虑个人需要


    聚焦阶段:自觉学习不断提高
    面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件

    培训与企业战略和个人目标相联系

    注重员工职业发展,这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识,技能,价值各个领域

    自行选择培训课程

    更加重视评估培训与发展活动的效果

    培训的职能范围扩大

    将培训看作是一个连续的过程重新加以强调

    允许失败并将其视为学习过程的一部分


    培训是否可以带来竞争优势?
    员工的能力:

    会不会用

    员工的思维模式:

    愿不愿意用

    管理者的管理方式:允不允许用
    培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。

    培训工作只是人力资源的工作。

    培训缺乏必要的制度支持与系统保障。

    只有培训没有后续的学习。


    企业本身

    缺乏培训文化

    缺乏培训机制
    企业内的程序、步骤等问题,如命令系统、作业流程等

    工作的组织与管理标准等问题,如权责的界定、工作标准等

    员工的态度和意愿等问题,人员的价值观念、道德问题等
    培训不是

    所有问题

    的解答
    培训没有和经营战略结合,缺乏有计 划性的统一规划。

    培训的形式单一,缺乏多渠道多形式 的学习管道。

    未能有效的落实培训的追踪评估。

    培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求

    培训缺乏

    系统性、

    专业性

    的运作
    3,职责分清以达共赢
    员工技能不行我有什么办法?人事部门的培训一定要跟上才行嘛!
    冤枉??!
    员工进入
    盖洛普公司“S”路径
    直线上司对培训的支持
    接受
    教练
    给机会
    强化
    鼓励
    认识到培训重要,允许员工去培训
    作为教练全程辅导
    员工学到新技能后有实践机会
    培训完与其探讨如何支持其新技能
    调整工作安排鼓励员工参加培训
    4,不同类型的公司培训负责人的设置

    经营决策层

    各级主管

    培训中心

    人力资源部门

    体系别培训委员会

    员工
    最完全的

    培训负责人

    设置
    经营决策层

    提出企业未来的愿景与方向

    提出经营目标,策略,组织要求

    提出对人才之期待与要求

    给与行动支持

    给与预算支持
    各级主管

    主动提出培训需求与建议

    激发部属参与培训的兴趣

    追踪部属参与培训后的表现,并提供应用的机会

    经常实施OJT 在岗训练


    。。。以上简介无排版格式,详细内容请下载查看



     
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